Обувная пара

Предпринимателям, запускающим новый бизнес, приходится отвечать на множество одинаковых вопросов. На один из них — «Что выбрать?» — оба наших героя ответили одинаково: франчайзинг. А вот все остальное они делали по-своему. Впрочем, несмотря на кажущиеся различия, в их действиях все-таки больше общего.

Сережкин: 1996, Орел.

В 1996 году Николай Сережкин решал со своими партнерами, как развивать совместный бизнесдальше. В результате пришли к выводу, что торговля обувью — вариант оптимальный. Потребность горожан в качественной обуви была очевидной, а вот внятное предложение отсутствовало.

Сережкин начал готовиться к длительному поиску поставщиков. Но тут, спустя буквально пару дней после обсуждения, пришло письмо от компании «Эконика-обувь» с предложением открыть обувной магазин под этой маркой в Орле.

«Награда нашла героя» слишком неожиданно. «Мы решили убедиться в правильности возможного решения, — вспоминает Николай Сережкин. — На дворе стоял июнь, а один из наших сотрудников как раз ехал в отпуск через Москву. Мы попросили его зайти в офис «Эконики», посмотреть обувь и определить ценовую нишу. Оказалось, что товар среднего ценового диапазона отлично подходит для орловского рынка».

Так выбор поставщика и долгосрочного партнера решил случай. Утвердившись в своем решении, Сережкин сообщил своим новым партнерам, что обувной магазин в Орле будет открыт через два месяца, в августе. Сказано — сделано. Подписали договор, внесли предоплату за обувь и стали искать помещение под новый магазин.

— Перед тем как открыть магазин, мы изучали перспективы рынка и подсчитали, что возможный объем продаж в средней ценовой нише составляют восемь тысяч пар в год. С точки зрения бизнеса такие цифры были весьма привлекательными. Однако для осуществления этого плана требовались большие торговые площади. Поэтому на всякий случай мы решили не замахиваться сразу на такие объемы, а начать с пилотного проекта. Попробовать…

Стрельников: 2005, Серпухов

Почти десятью годами позже новое дело, новый бизнес искал и Андрей Стрельников. В 2005 году он работал директором по продажам компании «Меркурий», дистрибьютора Philip Morris в России. Отвечал за продажи сигарет в южном Подмосковье. Все было замечательно до тех пор, пока смена руководства в компании не повлекла неминуемые изменения кадрового состава. Ставленник нового руководства занял кресло Стрельникова. Самое время искать свое место под солнцем!

— Мой партнер, с которым мы начинали бизнес еще в 90-х, в это время работал директором по продажам в компании-дистрибьюторе «БАТ-Россия», — вспоминает Андрей Стрельников. — Он тоже искал новый объект для приложения усилий — и предложил сделать свой проект.

Франчайзинг выглядел оптимальным решением для небольшой компании, стремящейся выйти на рынок цивилизованной розницы. Партнеры принялись анализировать предложения и остановились на «Терволине». Вот только, прочитав условия сотрудничества, приуныли. Чтобы открыться в зимний период, требовалось никак не менее 150 тысяч долларов.

— Нам это было не под силу. И все-таки мы решили рискнуть. А принять твердое решение помог случай. Как-то мы ездили по Москве, заезжали то к одним франчайзерам, то к другим, а потом позвонили из автомобиля знакомому и попросили посмотреть в Интернете подзабытый нами адрес офиса «Терволины». Оказалось, мы как раз мимо него проезжали. Зашли, познакомились, пообщались. Почувствовали, что люди к партнерству подходят серьезно. И решили все-таки открыть магазин под этой маркой в Серпухове. Теперь даже значительные стартовые денежные вложения нас не останавливали. К тому же в ходе переговоров стало ясно: интерес тут взаимный. Мы помогаем «Терволине» развивать партнерскую структуру, передавая свой опыт работы в западных компаниях, — они нам помогают открыть магазин, — говорит Андрей Стрельников.

Место под солнцем

Сережкин: 35 квадратных метров

Для того чтобы попробовать свои силы под флагами «Эконики», Николай Сережкин арендовал небольшой магазин c торговой площадью всего 35 кв. м. Особо не развернешься. Да и местоположение магазина трудно было назвать удачным: ни транспортных, ни людских потоков. Однако обувной рынок Орла в ту пору испытывал явный дефицит предложения, и Сережкин, посоветовавшись с партнерами, решил: если в таких условиях удастся достичь плановых продаж, значит, дело можно будет развивать дальше, открыв магазин уже в центре города. К тому же поиск торговой площади в престижных районах требовал времени, а небольшой магазинчик можно было открыть прямо сейчас.

Кое-какие «транспортные и людские потоки» поблизости все-таки обнаружились — в виде автобусной остановки и ожидающих своего маршрута пассажиров. Загодя водрузили на фасад вывеску о скором открытии нового магазина. Впрочем, маркетинговые вложения на этом не закончились. «Открытие нового магазина мы поддержали еще и телевизионной рекламной кампанией, — вспоминает Николай Сережкин. — В небольшом городе это всегда очень эффективно и приносит заметный результат. В итоге запуск прошел удачно. Загодя мы рассчитали оптимистические и пессимистические прогнозы, но уже в первом сезоне продажи перекрыли «плохой» вариант, чуть-чуть не дотянув до «хорошего»: продали 1 800 пар обуви при запланированных 2 000. А уже в следующем сезоне превысили этот показатель».

Стрельников: второй козырь

Магазин обуви был не первым франчайзинговым проектом Андрея Стрельникова. К тому моменту, когда решение начать торговлю под вывеской «Терволина» было окончательно принято, шел второй год подготовки другого семейного (то есть при самом что ни на есть активном участии жены Стрельникова) бизнеса — магазина одежды Sela. В помещении, которое удалось получить, пустовало целых 90 квадратных метров. Чужих на свою территорию ни Стрельников, ни его жена пускать не хотели. В итоге первая «Терволина» Стрельникова отлично «вписалась» рядом с магазином одежды. И, как вскоре выяснилось, такой симбиоз оказался весьма успешным.

Трудно ли было? Стрельников говорит, что сейчас запуск проекта по франчайзингу — не более чем следование рекомендациям франчайзера: «Сегодня у всех компаний есть готовые технологии, все делается очень цивилизованно, франчайзер участвует в открытии магазина партнера, и все шаги расписаны буквально до дней и часов. Запланировано все: в какой день и какую скидку предоставлять, когда начинать распродажу, какие проводить мероприятия по стимулированию сбыта. Что же касается соседства обувного магазина с магазином одежды, то это уже наша «находка». Действительно, люди пришли за одеждой и тут же, рядом, приобрели обувь. Очень удобно. Этакий «синергетический эффект» возникает. Магазины Sela и «Терволина» мы открыли одновременно, разве что к открытию первого готовились два года, а второй запустили за шесть месяцев».

Поначалу продажи круто шли вверх, и Стрельников уже начал строить наполеоновские планы. Однако жизнь быстро внесла свои коррективы. «Мы были в этом бизнесе новичками и не знали, что здесь есть сезонность, — вспоминает Андрей. — И когда продажи просто встали, запаниковали. Но наши партнеры в «Терволине» объяснили, что это закономерный процесс: есть всплески активности, а есть месяцы распродаж». В итоге первый год работы «Терволины» в Серпухове закончился все-таки на оптимистической ноте. Обещанную франчайзером прибыль в 20% от оборота компания даже превысила, а прибыль, которую показал магазин, составила около шести миллионов рублей.

Расширяющаяся вселенная

Стрельников: экспансия

В любые времена любой бизнес стремится к росту и расширению. И трудно представить себе предпринимателя, который готов довольствоваться достигнутым. «Уже в первые дни после открытия магазина мы решили не останавливаться и продвигать марку дальше, — рассказывает Стрельников. — Сейчас нашему бизнесу всего полтора года, но за это короткое время мы уже открыли четыре магазина «Терволина» — в Серпухове, Калуге, Сочи и Коломне».

Разумеется, Андрею и его партнерам пригодился опыт работы в табачной дистрибуции. По крайней мере о том, что такое мерчендайзинг, логистика и управление, они знали не понаслышке: «С таким багажом знаний нам было легко. К тому же мы получили готовые технологии запуска магазинов и управления ими, так что не нужно было изобретать велосипед».

Сережкин: в центр!

Через год после открытия первого магазина «Эконики» в Орле Николаю Сережкину стало ясно: чтобы не потерять рынок, придется развиваться дальше. Нужен был новый магазин, в центральной части города. «Эксперимент» быстро превращался в серьезное дело. Поэтому если первый магазинчик был взят в аренду, то площади для новой торговой точки было решено приобрести в собственность. В феврале 1998 года компания купила квартиру на первом этаже жилого дома площадью 85 кв. м. Под торговый зал отдали 44 метра, остальные помещения заняли офис и оперативный склад.

— Кардинально увеличить торговую площадь по сравнению со старым магазином нам не удалось, — вспоминает Сережкин. — Однако мы должны были на 50% повысить продажи с квадратного метра по сравнению с прежним магазином. В планах значилось: три тысячи пар обуви в сезон, не меньше! И все получилось. Уже через два года этот объем был перекрыт на 30%.

C расположением магазину повезло. Центр города, перед входом — большая площадь, удобный подъезд для транспорта. Иногда в выходные и праздничные дни прямо напротив «Эконики» автомобили стояли в два–три ряда. Однако время шло, и к 2003 году вопрос о расширении торговых площадей встал в полный рост. А покидать такое удачное место не хотелось.

По соседству с магазином обнаружилась большая коммунальная квартира. Но потребовалось несколько лет, чтобы купить ее, расселив всех жильцов. Сейчас магазин закрыт на ремонт, строители рушат стены и объединяют два помещения в одно. С осени новая орловская «Эконика» будет работать уже в формате каскета, так что Николай Сережкин планирует ребрэндинг, который в прошлом году «Эконика» проводила в Москве.

Через тернии…

Конечно, без проблем не обошлось. Так просто не бывает. Но самое любопытное в том, что проекты, запускавшиеся в разное время, переживали очень похожие трудности.
Стрельников: важные мелочи

Закупки — ахиллесова пята всех новичков. С этой проблемой Андрей Стрельников поначалу столкнулся в своем магазине Sela, открытом одновременно с «Терволиной». Первую коллекцию предприниматель заказал сам. Да так неудачно, что вскоре появились мысли чуть ли не о закрытии магазина и сворачивании бизнеса. Все обошлось, но извлеченный урок гласил: закупками должен заниматься специалист — привлеченный или (еще лучше) свой собственный. Поэтому обувь в каталогах «Терволины» выбирали уже менеджеры по закупкам.

— Сторонние консультанты по закупкам — это неплохо. Но слишком дорого, — рассуждает Стрельников. — Значит, нужно растить своих специалистов, присматриваться к продавцам, наблюдать, как они относятся к товару, и в какой-то момент пробовать доверять им выбор коллекции. Сначала мы взяли в штат менеджера по закупкам. Не получилось. Второй раз предложили попробовать силы нашему сотруднику — и получилось превосходно! Выяснилось, что у нас уже есть свои специалисты, просто мы их не замечаем. Так или иначе, метод проб и ошибок оказался вполне действенным. Сейчас у нас уже подрастает своя молодежь, в штате много энергичных, активных, интересных людей, потенциал которых нужно вовремя увидеть и развить. Надо внимательно смотреть вокруг, чаще общаться с людьми и не бояться делегировать полномочия.

Другой проблемой стала оплата аренды. Оказалось, что заветная дата, как правило, наступает «неожиданно» (хотя и предсказуемо — каждый месяц). И если магазинов у вас четыре, как у Стрельникова, то и забот больше в четыре раза.

— У бизнесменов никогда нет денег. Они всегда в обороте, — почти без иронии говорит Андрей. — Самое сложное — «выдернуть» их оттуда в день оплаты аренды. Впрочем, именно здесь ощущаешь все плюсы диверсификации бизнеса: если в одном месте нет денег, то в другом они обязательно есть. Назначаешь дни оплаты в разное время и собираешь деньги во всех магазинах. Постепенно платишь всё. И получается, что все магазины помогают друг другу, один «подтягивает» другой.

Не менее важным для Стрельникова оказался опыт ведения переговоров: «Когда мы готовились открыть магазин в Калуге, возникли трудности с арендой помещения. Там была очень сложная многоступенчатая субаренда, так что в какой-то момент мы решили вообще не открываться. Позвонили и сказали, что отказываемся. «Взяли паузу». Так вот, за это время субарендаторы что-то решили между собой, и все уладилось. Так что магазин успешно работает. Переговоры — очень тонкая вещь. Это очень интересно — в нужный момент суметь сказать «нет» и отказаться, но при этом сохранить возможность вернуться за стол переговоров».

Сережкин: ноги у всех разные

Что такое закупки, начав обувной бизнес, быстро понял и Николай Сережкин: «Интересно наблюдать, как новые франчайзи подходят к выбору коллекции. Они это делают, полагаясь на свой вкус. Но покупателей-то много! В итоге закупочная проблема характерна практически для всех начинающих франчайзи. Вот почему мы с самого начала решили отказаться от такого пути и все делать системно. Потому что конкретный покупатель, может быть, и хотел бы купить красивую, изящную обувь. Вот только полная икра или высокий подъем ступни не позволяют. Было решено выбирать обувь, исходя из потребностей покупателей. То есть учитывая, что к нам будут приходить как двадцатилетние девушки, так и женщины в возрасте, которые хотят носить не только красивую, но и удобную обувь. Удобство же у нас проверяют примерщики обуви — есть даже такая должность».

Один из подводных камней Сережкину с партнерами удалось обойти. А вот второй — сезонность — обогнуть в первый год работы не получилось. Активные продажи гипнотизируют. Кажется, что если уж поймал удачу, то это навсегда.

— Это случилось в декабре 1996 года, в первый зимний месяц первого сезона работы орловской «Эконики», — повествует Николай. — Продажи шли великолепно, и мы полагали, что впереди нас ждут еще три таких же успешных месяца. Чтобы поддержать ритм, закупили побольше зимней обуви. Но тут оказалось, что декабрь — это последний месяц, когда люди покупают зимнюю обувь! После 20 декабря продажи «встали» окончательно. Мы были в ужасе: все оборотные денежные средства — в товаре, а товар не продается!

В ход пошел многоступенчатый бартер. Обувь из Орла ушла… в Тюмень. За нее на одном из заводов были получены приборы, которые компания быстро реализовала. С тех пор «сезонность» — одно из главных для Сережкина слов.

Люди

Сережкин: человеческий фактор

С самого начала Николай Сережкин сформулировал для себя базовые принципы кадровой политики: «Сейчас стало модно предлагать социальный пакет, подразумевая под этим бесплатные обеды или, например, парикмахера для женщин. На мой взгляд, это не более чем эффектный PR. Эффектный, но не эффективный. Мне не интересен человек, который готов идти на работу только из-за бесплатного обеда. Поэтому главный принцип кадровой политики таков: человек, пришедший к нам, должен получать достойную заработную плату. И потом он уже сам решит, куда ему пойти пообедать или поужинать. Кроме того, очень важно выстроить простой и понятный для работника механизм поощрения».

Второй принцип орловской «Эконики» — здоровая, мотивирующая атмосфера в коллективе. Третий — «Работа должна приносить радость». Звучит красиво и очень правильно. Вот только реализовать эти установки на практике оказалось не так-то просто. Ясно, что именно нужно сделать. Непонятно только — как.

Николай Сережкин решил внедрять не выдуманные бизнес-консультантами «внутрикорпоративные ценности», а понятные и разделяемые всеми сотрудниками правила.

— Если спросить у любого продавца, чем он занимается, он ответит просто: «Торгую!» Сразу возникает мысль: вот отторговал такой человек положенное время — и ушел. И нет ему больше дела до того, что в магазине творится. Мы же стараемся сделать так, чтобы продавцы не были просто «попутчиками», а становились «соратниками» и выстраивали с покупателями долгосрочные отношения, — подчеркивает Николай Сережкин.

На практике такая стратегия становится понятна продавцу, когда покупатель после доброжелательной беседы с ним, даже не совершив покупку сразу, возвращается потом снова, чтобы приобрести обувь. Да еще и приводит с собой друзей, знакомых. В итоге задача управляющего состоит в том, чтобы продавец оценил свой собственный интерес.

«Не думаю, что во многих обувных магазинах подбор коллекции осуществляют продавцы, — говорит Сережкин. — А у нас заведено именно так. Продавцы советуют, аргументируют свой выбор. Мы спорим, иногда не соглашаемся, но в любом случае идет конструктивный процесс. Ассортимент создается коллективно. А в результате исчезает традиционный для многих компаний конфликт между отделами закупок и продаж. Теперь продавцы уже не могут винить в низких продажах закупщиков: все сидят в одной лодке».

Стрельников: Интернет и аутсорсинг

Конечно, идеала добиться удается не всегда. Однажды в выходной день продавец серпуховского магазина «Терволина» была застигнута играющей на кассовом компьютере. И, конечно же, сразу была уволена. «В торговле очень важно качество сервиса, и если персонал не может этого понять — нужно увольнять и не жалеть об этом», — уверен Стрельников.

Кадрового голода, на который сетуют сегодня многие предприниматели, Андрей Стрельников просто не замечает. Для набора торгового персонала и в Серпухове, и в других городах он использует городские газеты и Интернет, причем уже на следующий день после выхода объявления кандидаты начинают приходить на собеседование.

«Точно так же мы искали и управленцев — директоров магазинов, — делится Стрельников. — Этот же алгоритм используется и при поиске помещений для магазинов. Идем на городской вебсайт и ищем компании, занимающиеся торговой недвижимостью. Сейчас никакие «связи» уже не нужны. Интернет — великая вещь. Нужно просто уметь им пользоваться. Кроме того, нужно иметь в виду, что сегодня миром правит аутсорсинг. А значит, каждый должен заниматься тем, что у него лучше всего получается. Например, в сфере доставки грузов работает множество транспортных компаний. Их услуги стоят недорого, и все работает как часы. Поэтому «Терволина» довозит свой товар до транспортной компании, и дальше грузом занимаются специалисты. Выстраивать собственную логистику невыгодно. Аутсорсинг — великая вещь! Я, например, умею открывать магазины. Этим и занимаюсь. А вот отбирать товар для продажи я не могу. И не делаю этого!»

2007 и далее

Стрельников: планирование

— Сегодня франчайзинг бурно развивается, — рассуждает Стрельников. — Думаю, пройдет еще года три — все франшизы раскупят и все встанет на свои места. И потом уже в этот бизнес будет трудно попасть, останется лишь возможность вторичной покупки. Но когда бизнес перекупается, это уже совсем другие деньги. Вот тогда многие с ностальгией будут вспоминать начальные инвестиции в 150 тысяч долларов.

Вы спросите, что дальше? Заглядывать в будущее не только полезно, но и необходимо. Однако это должно быть не гадание на кофейной гуще, а предвидение необходимых действий. Вот, например, все и всегда боятся конкурентов. Но у нас есть брэнд. И это дает ощущение уверенности. Сейчас мы работаем эффективно, развиваемся — и будем поддерживать этот уровень. Как долго это продлится? Вот этого я сказать не могу. Но лет пять — точно. А там все будет зависеть от рыночной ситуации. Если в страну придут западные обувные сети, ситуация изменится. Одно знаю точно: чем наш бизнес будет больше, тем он будет дороже. Под любую марку можно будет «встать». Главное — вовремя увидеть изменения и понять, что делать дальше.

Сережкин: от сезона к сезону

Сегодня Николай Сережкин делит все планирование на две части. У него есть планы по продажам и планы развития бизнеса. При этом кратковременные планы продаж ограничиваются длительностью сезона (или пятью месяцами). Внутри же сезона жесткие планы строить почти невозможно. Обувь — особый товар, реализация которого зависит даже от погоды. Предпринимателю не нужно даже выглядывать на улицу, чтобы почувствовать, что снег не выпал вовремя, а лето оказалось дождливым.

— В конце сезона мы собираемся и обсуждаем, что сделали, чего добились, — говорит Сережкин. — Если плановые показатели достигнуты, все продавцы получают премии примерно в пределах среднемесячного оклада. Если план перевыполнен — сумма премии возрастает. При этом мы планируем не заоблачные, а вполне достижимые цифры. А когда преодолеваем запланированный рубеж, начинаем задумываться о долговременной стратегии. В том числе об открытии новых магазинов.

 
 

Автор: Евгения Козина. Другие статьи автора